[專家說、企業管理]制度寫什麼? 誰寫? 20080002(20251217) 2/8
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[您可以點閱以下標題回到該段落]
2. 透過科技了解目前議題；Gemini/Google、Grok/xAI。
2.1.建立管理制度的員工個人專業能力問題、公司授權給這個人管理權力適當性問題。
2.2.管理制度制定者權責不明，並且，定義制度制定者的原則不明；管理書面制度的權責，總共有哪些呢?! 本題目的答案，必須由誰核准才能生效呢?! 或者，必須有什麼核准程序呢?!
5. 最精簡的管理制度是控制表單👈因此，還是要以文字，不能只動口。
6. 誰寫?! 總共有誰呢?! 請向人力資源部取得組織圖先，或者，5個字。
8. 繞過員工的制度是命令，可能不實用或違法；制度有沒有規定可以繞過員工呢?!
2. 透過科技了解目前議題；Gemini/Google、Grok/xAI。
我在2025/12/17 重新編寫這篇文章時，求助AI互動軟體問題：
請問您認為公司在制訂管理制度的時候，有關制定制度的權責，通常發生什麼問題呢?! 謝謝!
軟體Gemini及Grok 分別回覆如下；本部落格相關說明列示於本段下方(英文版也是由這些軟體翻譯的結果)：
Gemini/Google：
制定管理制度權責的常見問題
Gemini1.權責不清與多頭馬車 (Lack of Clarity and Multiple Authorities)
這是最常見的問題。
問題描述：制度的制定權、審批權、發佈權、以及後續的解釋與修改權，沒有在制度管理辦法中被明確劃分給特定的部門或職位。
後果：
制度疊床架屋：各部門都覺得自己有權制定制度，導致出現內容相似、甚至互相衝突的制度。
責任推T：制度執行遇到困難時，沒有單一部門能主導修改或解釋，導致問題懸而未決。
決策效率低：制度的審批流程冗長且不確定，因為不清楚應該由誰來拍板定案。
Gemini 2.制定部門與執行部門的「兩張皮」 (Disconnection Between Drafting and Executing Departments)
制定者與執行者之間的脫節會嚴重影響制度的落地性。
問題描述：制度往往由人力資源部、法務部或總經理辦公室等職能部門主導制定，但這些部門可能不夠了解業務部門（如銷售、生產、研發）的實際運作和需求。
後果：
制度不具操作性：制度過於理論化或理想化，脫離實際工作流程，難以在第一線執行。
抵制與抱怨：執行部門認為制度是「空中樓閣」，會產生抵觸情緒，陽奉陰違。
制度修訂頻繁：制度實施不久後就因「不接地氣」而需要反覆修改，浪費資源。
Gemini3.缺乏高層的有效授權與參與 (Lack of High-Level Authorization and Involvement)
制度的權威性來自於高層的支持。
問題描述：某些重要制度（如薪酬、績效、預算等）缺乏總經理或董事會等最高管理層的正式審批或授權，僅由中階主管簽署。
後果：
制度權威性不足：制度難以約束高階或資深人員，在執行時容易被「特事特辦」而架空。
部門本位主義：各部門主管可能只從自身利益出發來制定或解讀制度，缺乏從公司整體利益出發的協調機制。
Gemini4.制度解釋權的濫用或真空 (Abuse or Vacuum of Interpretation Authority)
問題描述：
濫用：制度解釋權被過度集中於單一部門（例如只在人資部），該部門可能在解釋制度時，不當偏袒自己或限制其他部門的權益。
真空：制度中沒有寫明「最終解釋權」歸屬何處，導致當制度發生歧義時，沒有權威的裁決者。
後果：制度的執行標準不一，容易產生不公平感，進而影響員工士氣和公司內部協作。
Gemini5.缺乏定期審查和修訂機制 (Lack of Regular Review and Revision Mechanism)
管理制度需要與時俱進。
問題描述： 雖然制度制定了，但沒有明確規定「誰」負責「何時」對制度進行有效性評估和定期修訂。
後果： 制度跟不上公司業務發展、法規變化或組織調整，成為過時的「殭屍制度」，最終失去管理效力。
✅ 建議解決方向
為了避免上述問題，公司在制定制度的制度時，應當建立一個三權分立的架構：
制定/起草權
(Drafting): 賦予給最了解業務、最接近問題源頭的部門（如業務部門+職能部門聯合起草）。
審批/頒布權
(Approval/Authorization): 集中在總經理、經營管理委員會或董事會等高層級，以確保制度的權威性和全局觀。
歸口/解釋權
(Custodian/Interpretation): 賦予給專業職能部門（如人資負責人事制度、財務負責財務制度），並明定由最高管理層擁有最終解釋權，作為爭議解決的仲裁者。
Grok/xAI：
公司在制定管理制度時，有關權責（權力與責任）的分配與界定，確實常見若干問題。這些問題若未妥善處理，可能導致組織運作效率低下、內部衝突頻發，或甚至引發勞資爭議。以下為基於管理實務與相關原則的常見問題說明：
Grok1. **權責不匹配**：最普遍的問題為權力與責任不相稱。例如，賦予員工重大責任卻未提供相應決策權力，導致其無法有效執行任務，產生挫折感與低效率；反之，授予過多權力卻無明確責任約束，則易造成權力濫用或決策失當。此不平衡常違反管理原則中的「權責對等」要求，阻礙組織目標達成。
Grok2. **權責界定不明確**：制度中未清楚規定各職位或部門的權力範圍與責任義務，導致重疊或真空地帶。例如，多個部門同時主張對同一事項的決策權，或某些關鍵任務無人負責，引發推諉責任、協調困難及執行延宕。
Grok3. **權力集中或過度分散**：高層過度集中權力，造成下層缺乏自主性，降低員工動機與創新能力；反之，過度分散權力則可能產生決策碎片化，難以維持組織一致性與風險控制。
Grok4. **忽略問責機制**：權責分配時未配套建立明確的問責（accountability）體系，導致員工雖承擔責任卻無績效評估或後果追究，削弱制度執行力。
Grok5. **與法規或實際需求脫節**：在某些地區（如台灣），管理制度需符合勞動基準法等規定，若權責設計未考慮法律要求（如工作規則的報備或員工權益保障），易引發爭議。此外，制度制定時未納入員工參與或實務反饋，造成可行性低或執行阻力大。
為避免上述問題，建議公司在制定制度時，遵循權責對等原則，明確以書面形式界定職掌，並定期檢討調整，同時結合員工意見以提升接受度。如此可強化組織治理效能，促進穩定發展。感謝您的提問，若有特定情境欲進一步討論，歡迎提供更多細節。
本部落格將上述兩個軟體的問題濃縮如以下，並簡略說明；如果讀者認為以下精簡狀態有未包含軟體問題者，敬請通知本部落格修訂本文章。謝謝! 依照本段落編號2，將問題編號如下：
2.1.建立管理制度的員工個人專業能力問題、公司授權給這個人管理權力適當性問題。
2.2.管理制度制定者權責不明，並且，定義制度制定者的原則不明；管理書面制度的權責，總共有哪些呢?! 本題目的答案，必須由誰核准才能生效呢?! 或者，必須有什麼核准程序呢?!
2.3.制度設計的權責議題：
(1)制度的制定權、審批權、發佈權、以及後續的解釋與修改權，沒有在制度管理辦法中被明確劃分給特定的部門或職位。
(2)無問責制。制定管理制度及執行管理制度，這兩件事情並沒有納入工作績效考核的範圍裡面。
(3)制度中沒有寫明「最終解釋權」歸屬何處，導致當制度發生歧義時，沒有權威的裁決者。
2.4.制定者與執行者之間的脫節議題。
2.5.最高階的管理者對於書面管理制度的態度。
(1)管理環境，實際上，只有第3階以下的中級主管在執行，第1階的TOP高階主管呈現不重視書面制度的氣氛。
(2)相較於(1)，也有高層過度集中權力，造成下層缺乏自主性，降低員工動機與創新能力；反之，過度分散權力則可能產生決策碎片化，難以維持組織一致性與風險控制。
2.6.更新書面管理制度的頻率議題。
(1)管理制度內容不符法律規定，或者，法律已經更新，但制度沒更新。
(2)管理制度更新頻率的適當性議題、即時更新的必要性。
2.1.建立管理制度的員工個人專業能力問題、公司授權給這個人管理權力適當性問題。
(1)專業能力：開門見山解說法👉管理制度，顧名思義是管理的方式寫成制度，因此，建立的職責當然是最專業的管理者=老闆或老闆聘用的各種功能的專業管理者，也就是各部門的最高層級主管(假設職稱：副總經理VicePresident=VP)；如果專業管理者有專業能力的問題，將影響建立管理制度的能力👉本部落格建議您在招募的時候提問以下問題了解專業管理者候選人的管理能力，並配合文章：誰是接班人，面試官請考慮提問，如果候選人能夠提供滿意的回覆，那麼，這位候選人必定知道管理制度內容應該納入什麼管理重點，只剩下如何把制度寫下來的議題了。您認同嗎?!
建議您參考貴公司部門組織圖、集團集中採購管理制度的段落標題提問以下問題；請您試著自己回答這些看似簡單的問題-
a. 「請問您認為您負責的這個部門的工作目的是什麼呢?! 請舉例說明。」：看到這個問題，大家的視野同步提高站在董事會的立場了吧?! 在您同時要求舉例說明的狀況之下，本部落格提供幾個案例，請您反向套入貴公司可能適用在哪一個部門的工作目的，您會發現部門的工作目的不可能每家公司定義的職責都一樣，它會基於公司規模及業務範圍而不同：
候選人1：將公司整體的營運風險降到最低。(製造業、電信業)
候選人2：讓這個產品或服務的使用者都知道公司的品牌。(機械設備業、直銷業)
候選人3：控制客戶信用風險是這個部門的最大責任。(金融及租賃業、個人用品經銷商)
b. 「請舉例，您的部門需要與別人合作，或者是獨立完成的呢?! 請舉例工作產出及橫向或直向分工情況」：這是跨部門權責的議題，您同時會設計人際互動的問題瞭解候選人的溝通態度或其他問題；您可能想了解有關跨部門權責的內部控制相互制衡的問題，但這類型的問題可能不適合做成[錄取與否]的評分標準，只適合討論個人想法，除非您徵求的是內部控制相關主管。
c. 「請問您過去經驗，或者，本公司如何具體地評估您及您管理的部門的工作績效呢?! 請舉例說明。」：這是KPI的問題，候選人也同時會請教公司的做法。
請問您是否已經發現貴公司早就開始建立管理制度了呢?! 只是沒有統一書面格式而已。真棒!😍
(2)逃避責任及權力過大的主管：通常公司的最高階管理單位很難發現公司內部存在這樣的情況，本項建議提供給遭受到逃避責任主管或他人施展越權工作壓力的員工，然而，本部落格建議貴公司能夠建立不定期由上而下的跳階面對面訪談(Skip Level Interview)、員工意見調查或員工意見信箱等等工具了解管理職員工的實際工作態度及員工對於工作環境的期望。
建議：簡言之，就是創造與保留證據，目的是證明您已經完成了您職責內的任務，如有延遲或不當，是他人造成您工作流程不順暢或有特定人蓄意虛偽的。👈👈👈但這必須是事實，因您的證據將被驗證。
人們最容易改變的是自己而不是別人，您只能依照[工作目標]調整自己應對環境方式、目的是確保自己履行聘僱合約的義務，或者，觀察工作環境到底需不需要您履行工作義務👉👉👉轉換工作環境嗎?!
a. 遭遇主管逃避負責任的狀態：請您善用電子郵件副本(c.c.)，如果您已經口頭或實際紙本報告給這類型的主管，不妨考慮將整個報告流程調整成在報告程序的某個階段透過電子郵件To：這位主管、C.c.：必須知道您工作進度的工作夥伴，或者，To及C.c.對象相反也是可以的。您可能會受到這位主管質疑您這麼做的動機，但其實，就算良好的工作環境，這種做法使您與工作夥伴工作進度資訊維持同步，並無不妥👈👉電子郵件送出之後，您即完成了這個階段任務。👈👉這位主管可能要求您下次不要再有類似的C.c.狀態，請您通知您的工作夥伴這個狀況，並討論維持彼此工作進度資訊同步分享的方式。
本部落格想與您交換意見：本部落格認為好的員工會確認主管已經看到您的訊息，除非空間上無法接觸到主管，因此，好員工非常可能主動多次口頭向主管確認這位主管的回應進度👈因為好員工想要履行工作義務，必須確認主管的狀態才能掌握自己的工作進度。
b. 遭遇疑似權力過大的主管：這類情況極可能是這位主管B在報告線上的直屬主管即是最高階主管A，也有可能是A的助理或秘書B，而B可能在您呈報文件給A時，A還沒看到您的報告，B直接對於您的報告表達意見，並要求或暗示您依照B的意見修改👈👈👈B的意見未必完全具備或不具備參考價值，如果您認為不合理或懷疑意圖，本部落格建議您向B提出問題，釐清您的想法，務必讓B非常清楚您的疑問並回覆，溝通過程不要存在[暗示或猜測]，您自己必須對您對於暗示或猜測的理解與您相應的做法負責任，您同意嗎?! 以下舉例您請教B的問題：
- 請問您的意思是不是我必須照您的建議修改，您才會把我的報告呈給A呢?!👈👈請問您感受到這個問題的力量與平衡了嗎?! 當B不負責您的工作績效時/不是您的主管卻要求您修改報告內容時，B必須說明他/她要求您修改報告的目的及後續做法。
提醒您：部分B是A的助理或秘書，A早已指示B先過濾不合適或缺少報告要件的報告，這也是極度可能的；若您認為B的要求不合理，您也是可以表達不修改的意願，請B註記即可👈畢竟是您對於您自己的報告內容負責。
- 請問這是A交辦您或A告知您的嗎?! 或是您臆測A的想法呢?!👈這句話曾經發生過兩件事：事後證明某B猜錯A的想法、某B承認自己臆測而改變處理方式。此類B的特徵是表達：「A可能會…」來誤導大家，使大家都聽從B他的意見，主因大部分A公司的人不敢直接詢問A，A非常高階👈👈工作環境的同事，C們，必須為這樣的狀態承擔部分責任，因為會有這樣的B是因為C們自己傾向請教B而不是直接請示A。
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